Ciekawym problemem związanym z zarządzaniem współczesnymi organizacjami jest zagadnienie zatrudniania kobiet na stanowiskach menedżerskich. Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na to, że obserwuje się wyraźną niechęć do zatrudniania kobiet na stanowiskach kierowniczych. Nawet tam, gdzie kobiety stanowią większość zatrudnionych, w zarządzie znajdują się sami mężczyźni. Taka sama sytuacja ma miejsce, jeśli chodzi o udział kobiet w życiu politycznym.

Celem niniejszego artykułu jest próba wykazania, że w zarządzaniu firmą ważna jest płeć osoby zarządzającej. Jeżeli kobiety potrafią i pozytywnie przyczyniają się do etycznego klimatu organizacji, to w celu poprawy etycznego poglądu na organizacje biznesowe, powinno się zatrudniać kobiety na stanowiskach związanych z władzą i przywództwem.

Obecnie kobiety uzyskujÄ… jedynie w poÅ‚owie równe szanse w mÄ™skim Å›wiecie pracy zawodowej. Istnieje fundamentalna różnica miÄ™dzy pÅ‚ciami pod wzglÄ™dem wagi przywiÄ…zywanej do zwiÄ…zków z innymi ludźmi. WiÄ™zi osobiste w pracy zawodowej mogÄ… być przeszkodÄ…, ale mogÄ… być uważane za atut. „...U kobiet szacunek dla samej siebie zależy od sukcesu wiÄ™zi – to znaczy od gÅ‚Ä™bi i siÅ‚y zwiÄ…zków z ludźmi, natomiast u mężczyzn os sukcesu zawodowego...” [7, s.237].

Różnice między płciami w pracy zawodowej spowodowały wyróżnienie 3 podstawowych typów kobiet [7, s. 237].

Do pierwszej kategorii należą kobiety „tradycyjne”, które na pierwszym miejscu stawiajÄ… rodzinÄ™ i męża, które porzucajÄ… pracÄ™, jeÅ›li pojawi siÄ™ najmniejsze niebezpieczeÅ„stwo, bo ucierpi dobro rodziny.

NastÄ™pna kategoria, to tzw. „kobiety na dwóch etatach”, które próbujÄ… pogodzić cechy mÄ™skie i kobiece jako dobre żony i kompetentni fachowcy, ale czÄ™sto uginajÄ…ce siÄ™ pod tym ciężarem. Kobiety te także na pierwszym miejscu stawiajÄ… rodzinÄ™, ale potrzebujÄ… aprobaty i zachÄ™ty bliskich w dążeniu do wÅ‚asnego sukcesu.

I w koÅ„cu „kobiety nowatorki w swojej roli”, które próbujÄ… odnieść sukces odrzucajÄ…c tradycyjne role kobiece i przyjmujÄ…c typowo mÄ™skÄ… strategiÄ™. CzÄ™sto zrażajÄ… do siebie kolegów, gdyż nieustannie starajÄ… siÄ™ o ich zachÄ™tÄ™, aprobatÄ™ i przyjaźń.

Sekret mÄ™skich osiÄ…gnięć w pracy zawodowej kryje siÄ™ prawdopodobnie w relatywnie mÄ™skiej niewrażliwoÅ›ci na wszystkich i na wszystko. Kobiety sÄ… lepszymi organizatorami w każdej pracy wymagajÄ…cej uwagi dla szczegółu i dobrej pamiÄ™ci. SiÅ‚Ä… kobiety i jej sÅ‚aboÅ›ciÄ… jest jej zdolność do dostrzegania ludzkiego wymiaru decyzji dotyczÄ…cej interesów. Jej umysÅ‚ wrażliwy na ludzkie i moralne aspekty powoduje, że podjÄ™cie decyzji jest czymÅ› bardziej skomplikowanym niż dla mężczyzny. Natomiast „mÄ™ski” etos zarzÄ…dzania wymaga natychmiastowych decyzji.

Jednakże „...w życiu zawodowym mężczyźni czÄ™sto faÅ‚szywie interpretujÄ… proces, w efekcie którego kobiety dochodzÄ… do swoich wniosków albo żądajÄ… zmiany pytania. I czasem oceniajÄ… decyzje kobiet jako podjÄ™te pod wpÅ‚ywem irracjonalnych emocji...” [7, s.241].

Mężczyźni są bardziej analityczni od kobiet, ale kobiety odbierają pełniejszy obraz i wnoszą do organizacji element wrażliwości emocjonalnej. Dla mężczyzn udział emocji to wciąż oznaka słabości. W męskim życiu zawodowym stoicyzm to zasada, dlatego mężczyźni nie rozumieją zdenerwowania i płaczu u kobiet.

Ponadto dla mężczyzn praca jest grÄ… – bardzo poważnÄ… grÄ…. To oni tworzÄ… zespoÅ‚y, a kobiety grupy. Mężczyznom Å‚atwiej jest formować zwiÄ…zki miÄ™dzyludzkie w pracy, gdyż nie sÄ… one oparte na autentycznych wiÄ™ziach emocjonalnych, ale na zwiÄ…zkach funkcjonalnych.

Odmienny jest również sposób bycia kobiet i mężczyzn w pracy. MÄ™skie poczucie humoru zawiera czÄ™sto elementy agresji, które kobiety nie uważajÄ… za Å›mieszne. Ponadto kobiety przejawiajÄ… wiÄ™cej lÄ™ku niż mężczyźni. Dla wielu mężczyzn każde spotkanie to konfrontacja, w której sÄ… zwyciÄ™zcy i przegrani, a kobiety „...wolÄ… dzielić siÄ™ niż Å›cierać, Å‚agodzić niż walczyć...” [7, s.246].

Zatem pod wieloma wzglÄ™dami kobiety i mężczyźni nie grajÄ… w pracy w tÄ™ samÄ… grÄ™. MajÄ… odmienny stosunek do reguÅ‚, zespołów i celów. Kobiety szefowe wnoszÄ… do organizacji intuicjÄ™, która pozwala im wspomagać pracowników w ich problemach osobistych. „...Kobiety sukcesu skarżą siÄ™, że feminizm ustanawia mÄ™skie cele i mÄ™skie metody, jako ideaÅ‚ dla kobiet; że zaprzecza istnieniu różnic pÅ‚ciowych, zaprzecza samej istocie, a wiÄ™c i najgÅ‚Ä™bszej wartoÅ›ci kobiecoÅ›ci...” [7, s.247]. Dlatego też różnica miÄ™dzy mÄ™skÄ… i kobiecÄ… postawÄ… wobec sukcesu powoduje, że kobiety nie wykazujÄ… chÄ™ci do rywalizacji i bojÄ… siÄ™ sukcesu, bo to może Å›wiadczyć przeciw ich kobiecoÅ›ci. BiorÄ…c pod uwagÄ™ zdolnoÅ›ci przywódcze, to nie sÄ… one naturalnÄ… cechÄ… przeciÄ™tnej kobiety, jednakże opanowuje ona tÄ™ umiejÄ™tność i adaptuje jÄ… w szczególnie kobiecy sposób. Kobiety sÄ… bardziej zainteresowane tym, co osobiste, indywidualne. UznajÄ… spoÅ‚eczny sens praw, które przynoszÄ… korzyść istocie ludzkiej, a w chwili konfliktu bÄ™dÄ… bronić jednostki.

Istnieje tzw. syndrom szklanego puÅ‚apu lub sufitu, który opisuje sytuacjÄ™, gdzie kobiety i czÅ‚onkowie mniejszoÅ›ci narodowych, mimo, iż znajdujÄ… zatrudnienie w organizacjach, majÄ… jednak trudnoÅ›ci z otrzymaniem awansu, zwÅ‚aszcza na wyższe stanowiska kierownicze, tak jakby istniaÅ‚a niewidoczna bariera [2, s.627]. W Stanach Zjednoczonych utworzono KomisjÄ™ ds. „szklanego sufitu”, w ramach Ustawy o Prawach Cywilnych, w celu eliminowania barier stawianych kobietom przy awansie na stanowiska kierownicze i decyzyjne. W tym samym celu wprowadzono zmiany w ustawodawstwie krajów czÅ‚onkowskich Unii [5, s.2]. Pomimo tych wysiÅ‚ków i obiecujÄ…cych dla kobiet trendów, o których wspomniano, umiejÄ™tnoÅ›ci kobiet sÄ… generalnie, a w sferze zarzÄ…dzania w szczególnoÅ›ci, wciąż jeszcze w zbyt maÅ‚ym stopniu wykorzystywane. Kobieta menedżer musi przebić „szklany sufit”, by uzyskać kierownicze pozycje w zarzÄ…dzaniu lokalnym i miÄ™dzynarodowym.

Obecnie w wielu organizacjach coraz więcej kobiet obejmuje wysokie stanowiska w strukturach organizacyjnych, lecz wskaźniki procentowe, które to odzwierciedlają są ciągle niskie. Obecnie kobiety liczą około 11,2% pracowników dużych firm (w poprzednim roku 10,6%, 8,7% w roku 1995) [3, s.2]. Prawdziwy postęp, wyrażający się w tym, że wiele kobiet znalazło miejsca pracy, nie znaczy, że kobiety osiągnęły ekonomiczną równość z mężczyznami. Nic nie powinno pomniejszać ważności faktu, że ciągle nie ma równouprawnienia dla kobiet, nawet dla tych z najbardziej uprzywilejowanych warstw ekonomicznych. Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że etyczna kultura firm i organizacji biznesowych jest ciągle zasadniczo męska.

Coraz wiÄ™cej kobiet zajmuje wyższe stanowiska menedżerskie, lecz zarzÄ…dzanie firmÄ… pozostaje najczęściej w rÄ™kach mężczyzn. Zatem kultura etyczna owych organizacji jest w wiÄ™kszoÅ›ci zdominowana przez mężczyzn. Taka kultura organizacyjna reprezentuje despotyczny punkt widzenia i jest typowo „mÄ™ska”. Tak wiÄ™c normy, które sÄ… przestrzegane przez wszystkich menedżerów sÄ… także typowo mÄ™skie.

Czy zatem płeć może mieć wpływ na sposób realizacji przywództwa menedżerskiego, a pośrednio na etykę biznesową organizacji?

Wiele badań dąży do ustalenia, czy płeć ma znaczenie przy podejmowaniu decyzji etycznych w biznesie. Wyniki badań wyraźnie dowodzą, że generalnie kobiety są bardziej etyczne od mężczyzn. Niemniej jednak, kwestia płci jako czynnika mogącego grać rolę w dyktowaniu etycznych zachowań jest ciągle nie rozstrzygnięta [3, s.2].

Annabel Beerel w swym artykule zastanawia się nad wysuniętą hipotezą dotyczącą tego, czy kobiety zajmujące stanowiska związane z przywództwem w organizacjach używają swojej władzy i wpływów w celu polepszenia etycznego klimatu tych organizacji.

Inaczej mówiąc czy kobiety na wyższych stanowiskach menedżerskich angażują i inicjują zmiany w etycznych zachowaniach organizacji?

W sytuacji, gdy coraz więcej kobiet obejmuje stanowiska związane z podejmowaniem kluczowych decyzji, odpowiedź na pytanie, jak wysoko w swojej hierarchii wartości kobiety sytuują zasady etyczne, ma bardzo istotne znaczenie [3, s.3].

Badania na temat związku płci w odniesieniu do wrażliwości etycznej i zachowania w biznesie wskazują, że w większości przypadków kobiety mają wyższy poziom moralny niż mężczyźni. Kobiety ponadto wykazują większą gotowość i szybciej podejmują różne decyzje odnośnie wprowadzenia zasad etycznych. Zachowanie etyczne i moralność danej organizacji wpływają na to, że kobiety i mężczyźni mają zupełnie inne dylematy i inaczej je rozwiązują.

Nawet, jeÅ›li kobiety osiÄ…gnÄ… wysoki prestiż, wysokie pÅ‚ace i zdobÄ™dÄ… zawód w dziedzinach od lat uważanych za „mÄ™skie”, to czÄ™sto Å‚Ä…czone sÄ… w grupy, którymi kierujÄ… osoby o niższym prestiżu. Kobieta menedżer zatrudniana jest częściej przez pracodawców, którzy oferujÄ… niższÄ… pÅ‚acÄ™. Podczas, gdy kobiety nie osiÄ…gnęły ekonomicznej równoÅ›ci wzglÄ™dem mężczyzn w miejscu pracy, to niektóre z nich poczyniÅ‚y ważne zawodowe kroki. W ostatnich czasach powiÄ™kszajÄ…ca siÄ™ liczba kobiet zyskaÅ‚a sobie pozycjÄ™ wzglÄ™dnego ekonomicznego dostatku, poprzez wÅ‚asne wysiÅ‚ki w miejscu pracy, nie jako „córki dobrych tatusiów, czy żony majÄ™tnych mężów” [4, s.2].

Normy etyczne determinują karierę zawodową kobiety. W literaturze zachodniej istnieje kilka teorii, które tłumaczą zachowania i postawy kobiet [6, s.107]. Jedną z takich teorii jest tzw. Sex Role Theory, która główny nacisk kładzie się na doświadczenia z dzieciństwa. Według tej teorii, małe dziewczynki są mniej aktywne i mniej samodzielne od chłopców, bardziej posłuszne i skierowane na dom. Są jednak głosy krytyczne odnośnie tej teorii, które wykazują, że dzieci wychowywane razem w jednakowy sposób w dorosłym życiu zachowują się inaczej i podejmują inne decyzje niż te, które były wzorcem z dzieciństwa.

Inna teoria, tzw. Human Capital, zakłada, że człowiek z natury jest istotą egoistyczną i swe działanie podporządkowuje osiągnięciu maksymalnych korzyści. Dotyczy to również decyzji kobiet odnośnie planowania drogi życiowej czy kariery zawodowej. Jeżeli pogodzenie kariery i rodziny nie jest możliwe, kobiety rezygnują z jednej z tych sfer życia.

Kolejna teoria jest odbiciem tzw. feminizmu socjalistycznego, w której kobiety na rynku pracy są traktowane jako dodatek do pracy mężczyzn czy jako rezerwa kadrowa.

Z kolei teoria Life History Approach, zakÅ‚ada Å›wiadome uczestnictwo kobiet w zmianach, które wokół nich zachodzÄ…. Teoria ta ponadto zakÅ‚ada, że nie ma jednolitego wzorca kobiety, który wpÅ‚ywa na zachowanie kobiet. Istnieje bowiem wiele czynników, które determinujÄ… pozycjÄ™ kobiety we współczesnym Å›wiecie, jednakże stojÄ…c przed wyborem – rodzina czy kariera – kobiety czujÄ… siÄ™ odpowiedzialne za rodzinÄ™ i dlatego wybór ten „...jest podejmowany pod presjÄ… któregoÅ› z czynników zewnÄ™trznych i w tym wypadku „wybierać” nie jest jednoznaczne z „woleć”...” [6, s.107].

W ustawodawstwie polskim nie ma żadnych zapisów, które w jakikolwiek sposób dyskryminowaÅ‚yby kobiety pod wzglÄ™dem zawodowym, jednakże praktyka potwierdza, że grupa kobiet jest sÅ‚abszÄ… grupÄ… spoÅ‚ecznÄ…. Wiele ustaw zawiera neutralne zapisy, które prowadzÄ… do praktyk dyskryminujÄ…cych. Generalnie jednak polskie prawo odpowiada standardom miÄ™dzynarodowym, lecz problem polega na „...stworzeniu mechanizmów, które miaÅ‚yby ten system gwarantować...”[6, s.108].

Ze względu na dużą konkurencję na rynku pracy po stronie poszukujących pracy, pracodawcy mogą wybierać w dużej liczbie kandydatów poprzez stawianie im wysokich wymagań. Do takich wymagań należy pełna dyspozycyjność, warunki płacy i pracy. Kobiety już na samym początku napotykają na wiele trudności, bo są mniej atrakcyjne na rynku pracy od posiadających podobne lub takie same kwalifikacje mężczyzn.

Wiadomym jest, że już w chwili przyjmowania pracowników przedstawiciele kierownictwa nie zawsze zachowują się etycznie. Omijają sferę prywatności, pytając często o bardzo intymne sprawy. Sytuacja taka zdarza się w większości przypadków tylko w stosunku do kobiet. Do pytań takich należą pytania o plany małżeńskie, o plany powiększenia rodziny.

Z danych statystycznych wynika, że kobiety stanowią mniejszą część ogółu zatrudnionych, co wcale nie wynika z niższego wykształcenia kobiet, gdyż ponad połowa kobiet (54%) legitymuje się dyplomem ukończenia szkoły wyższej lub średniej [6, s.109]. Kobietom najłatwiej realizuje się plany karier w sektorze publicznym oraz w zawodach, w których kryteria sukcesu są ściśle określone.

W procesie zarządzania kobiety kierują bardziej demokratycznie niż mężczyźni. Posiadają takie cechy jak umiejętność pracy zespołowej, słuchania, wspierania innych, myślenia analitycznego i osiągania kompromisu. Ponadto z powodu dyskryminacji kobieta musi być tak dobra jak mężczyzna, jak nie lepsza.

PodsumowujÄ…c, kobiety nie sÄ… dostatecznie reprezentowane na wysokich stanowiskach, ale dajÄ… sobie Å›wietnie radÄ™ w firmach, które same stworzyÅ‚y. Wolno im wtedy ustalać swe wÅ‚asne reguÅ‚y, budować wiÄ™zi miÄ™dzyludzkie czy kierować firmÄ… na podstawie zaufania niż strachu. JednoczeÅ›nie „...inteligentne przedsiÄ™biorstwa zaczynajÄ… doceniać Å‚agodniejsze metody zarzÄ…dzania: przekonujÄ… siÄ™, że biznesmen, który zaniedbuje żonÄ™ i zdrowie dla firmy, niekoniecznie jest tym koniem, na którego należy stawiać...” [7, s.250]. Kobiece cnoty wydajÄ… siÄ™ korzystne w interesach. Dla wiÄ™kszoÅ›ci kobiet sukces materialny i zawodowy jest relatywnie nieistotny, bo życie to coÅ› wiÄ™cej niż wspinanie siÄ™ po szczeblach kariery, dlatego prawdÄ… jest, że „...kobiety i mężczyźni inwestujÄ… swój kapitaÅ‚ odmiennie...” [7, s.265].

Istnieją niewątpliwie przyczyny, dla których kobiety i mężczyźni nie mogą wykonywać tej samej pracy, ale większość firm nie potrafi wykorzystać podstawowej przewagi kobiet, jaką jest ich wiedza i rozumienie świata ludzi.

Bibliografia:

1. Sternberg Elaine: Czysty biznes. Etyka biznesu w działaniu. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998

2. Stoner James A.F., Freeman R. Edward, Gilbert Daniel R. Jr : Kierowanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999

3. Beerel Annabel: Ethical orientations of women in managerial positions. Referat wygłoszony na konferencji w Sao Paolo.

4. Andolsen Barbara: Communal Moral Ties and Solidarity in Religious Ethics. Resources for Dealing with Economic Inequalities Among Women in the Service Sector. Referat wygłoszony na konferencji w Sao Paolo.

5. Ben-Yoseph Miriam, Gundry Lisa: PrzyszÅ‚ość pracy: Wnioski dla kobiet przedsiÄ™biorców z krajów transformacji. „KOBIETA I BIZNES”, nr 3-4/1998.

6. „Etyka zawodowa w biznesie” MateriaÅ‚y konferencyjne nr 2 Wyższej SzkoÅ‚y BankowoÅ›ci i Finansów w Bielsku-BiaÅ‚ej

7. Moir Anne, Jessel David: Płeć mózgu. Państwowy Instytut Wydawniczy 1993